Maîtriser l’IA ou être sensibilisé à l’IA : ce qui change pour le conseil d’administration.
Rares sont aujourd’hui les conseils d’administration qui n’abordent pas l’intelligence artificielle, que ce soit au détour d’une présentation stratégique ou lors d’un arbitrage d’investissement. Ce qui se discute beaucoup moins, en revanche, c’est le niveau de compréhension que les administrateurs doivent eux-mêmes atteindre pour superviser l’IA de manière crédible.
Sur ce point, la plupart des conseils ont déjà parcouru une partie du chemin. Au fil des formations et des échanges avec la direction, les administrateurs ont acquis le vocabulaire et repéré les grands risques liés à cet outil. Cette sensibilisation à l’IA leur permet de suivre une discussion sans paraître mal informés, mais elle ne suffit pas à exercer un véritable contrôle.
Sensibilisé ou compétent : deux niveaux distincts
Maîtriser l’IA ne demande pas de savoir comment un modèle est entraîné. Ce que l’on attend d’un administrateur, c’est qu’il sache évaluer ce que la direction lui présente et faire émerger, par ses questions, les risques que la présentation laisse dans l’ombre, afin que les décisions prises tiennent si elles venaient à être contestées.
En séance, la différence est concrète. Là où l’administrateur sensibilisé comprend ce qu’on lui expose, celui qui maîtrise l’IA cherche à savoir qui répondra d’un résultat erroné, ou si l’assurance responsabilité des dirigeants couvre vraiment ce type de décision. Faute de telles questions, le conseil finit par ratifier ce qu’il était censé superviser.
Le risque est d’autant plus sérieux qu’il reste longtemps invisible. Lorsqu’une formation des conseils s’arrête à la sensibilisation, elle rassure les administrateurs sans forcément développer leur jugement. C’est souvent le jour où une décision assistée par l’IA pose problème qu’ils mesurent à quel point leur vision était incomplète.
Pourquoi cet écart compte maintenant
En France, ce que les entreprises affirment de leur IA attire désormais l’attention du régulateur. La DGCCRF, qui sanctionne les pratiques commerciales trompeuses et l’a fait en 2025 pour des allégations environnementales injustifiées, a annoncé en juin 2026 que son action dans le numérique intégrerait les enjeux liés au développement de l’IA. Surestimer ses capacités en IA, ce que l’on appelle l’« AI washing », peut ainsi relever des pratiques trompeuses. Pour repérer un tel décalage entre le discours et la réalité avant qu’il ne devienne un problème, il faut qu’au moins une personne autour de la table sache faire la différence.
Les investisseurs, de leur côté, se sont emparés du sujet : d’après la Proxy Season Review 2026 publiée par le Harvard Law School Forum on Corporate Governance, l’IA compte parmi les thèmes qui progressent le plus dans les propositions d’actionnaires cette année.
Quant à l’Europe, elle a fait entrer la notion dans le droit. L’article 4 du règlement sur l’IA, dans sa version modifiée par l’omnibus numérique entré en vigueur en juillet 2026, demande aux fournisseurs et aux déployeurs de systèmes d’IA de soutenir la maîtrise de l’IA de leur personnel.
À ces enjeux s’ajoute celui, plus discret, de l’usage personnel. Nombre d’administrateurs se servent déjà de l’IA via des comptes privés, sans politique ni garde-fous, d’où l’intérêt d’un code de conduite IA qui fixe le cadre avant que les habitudes, notamment les mauvaises, ne s’installent.
Du suivi au jugement
Maîtriser l’IA suppose aussi de comprendre que le risque dépend de l’usage. Un outil employé pour le recrutement expose l’entreprise à des accusations de discrimination, alors qu’un outil qui rédige du contenu juridique peut produire des hallucinations et appelle donc une relecture humaine. Cette culture de gouvernance s’apprend comme une autre.
Encore faut-il l’entretenir. Parce que la technologie et la réglementation évoluent vite, une session de formation isolée ne suffira jamais : c’est au fil des décisions réelles examinées par le conseil que le jugement des administrateurs se construit et reste à jour.
Un conseil sensibilisé peut suivre la conversation sur l’IA. Celui qui la maîtrise sait à quel moment questionner la direction et reconnaît une réponse qui ne tient pas, et c’est cette seconde compétence que les organisations ont tout intérêt à développer dès maintenant.
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